Согласно отчету Deloitte «Global Human Capital Trends» («Человеческий капитал: глобальные тренды») за 2016-й год, компании потратили на программы лидерского развития почти $31 млрд. Но впечатляющие суммы расходов мало корректировались с качеством программ, которые, как правило, отличались этажностью и, соответственно, низкой производительностью.
В документе Deloitte «The New Organization: Different by Design» («Новая организация - другой дизайн») содержится следующий вывод: «Если вместо того, чтобы учить лидеров, учить их тому, как следует учиться - они с гораздо большей вероятностью удержаться на "гребне волны" в сегодняшней, крайне турбулентной бизнес-среде».
Как отметил Энтони Аббатьелло (Anthony Abbatiello), директор Deloitte Consulting и руководитель глобальной лидерской программы Deloitte, бизнес должен подходить к лидерству по-научному, иначе его способность добиваться успеха окажется под угрозой. По его словам, «компании должны глубоко осмыслить свои бизнес-потребности и понять характеристики внешней среды - только так они смогут оценить, что ожидается от них сегодня и что будет ожидаться завтра».
Хотя с 2015 года инвестиции в лидерское развитие выросли на 10%, каждая из пяти компаний до сих пор не имеет таких программ. А если посмотреть на охват обучением «милениалов», то ситуация еще хуже: только 7% компаний реализуют программы подготовки следующего поколения управленцев.
«Большинство организаций не смогли определить взаимосвязь между суммой средств, направленных на развитие лидеров, и возвращением этой инвестиции», - сказал Аббатьелло, добавив, что хотя компаниям трудно отойти от измерения отдачи инвестированных ресурсов исключительно в контексте достижения учебных целей, необходимо смотреть на ROI развивающих инициатив через призму их пользы для бизнеса в целом. Компании, которые смогли это сделать, получили вознаграждение в виде роста премии по акциям где-то на 15%. «Это изменение дается с трудом, но лидерство может быть таким же критически важным ресурсом, как каналы сбыта, дизайн продуктов или разработка новых предложений», - отметил Аббатьелло.
Исследование показало, что 89% опрошенных руководителей определили необходимость укрепления организационного лидерства как свой главный приоритет, но при этом они не могут выйти за пределы традиционных корпоративных подходов. В ходе исследования была предложена новая лидерская модель, основанная на «сети команд». Это означает, что компании выделяют группы людей, которые постоянно будут работать над проектами. (В отличие от подхода, когда индивиды собираются в команде для работы над конкретной инициативой, а после ее завершения группа расформировывается.)
Приведенные в отчете данные показывают, что подходя к развитию лидерства с позиции привычной «пирамиды», невозможно справиться с темпами изменений, происходящих во внешней среде, а также соответствовать требованиям, которые они предъявляют к бизнесу. Аббатьелло порекомендовал компаниям «заняться идентификацией тех, кто может развивать лидерские качества быстрее, чем другие; что позволит фирмам находить "бриллианты", которые необязательно находятся на верхних ступенях, а, вероятно, находятся где-то на низших организационных ярусах».
Вряд ли компаниям удастся быстро отойти от традиционных подходов к развитию лидерства. Сейчас многие фирмы уделяют основное внимание подготовке управленцев высших звеньев. Но нужно найти эффективный способ использования такого инструмента, как развитие лидерства. Иначе, согласно Аббатьелло, развитие лидерства так и останется для них «картой, используемой в темноте». «Она мало что вам даст, потому что вы не сможет видеть, куда движетесь», - подчеркнул он.